1. 企业面对的挑战：
业绩增长，特别是收入与利润持续双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但面对“疫情蔓延+中美世纪之战+VUCA时代”的挑战，轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。要么增长，要么退出，任何企业都将别无选择！
1.1 老板的困惑：
（1）如何应对宏观环境变化的挑战，如：①疫情与中美供应链脱钩之危，中国经济结构调整与增长趋缓；②碳达峰与碳中和；③大数据、云计算、与人工智能AI等飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构的变化等，未来对业务有何影响？
（2）如何应对产业结构变化的挑战。随着产业物联网的发展，公司业务所在产业结构如何变化？公司应采取何战略举措来削弱或抵抗产业五力压力的变化，来增强市场吸引力？
（3）公司各产品的细分市场份额、各关键客户账户份额以及客户满意度、忠诚度与客户盈利率的变化趋势如何？加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？
（4）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？
（5）越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？
（6）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，利用破坏性创新逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？
（7）公司如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等部门，通过客户管理创新与全网整合营销/数字化营销来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？
（8）公司如何通过并购与战略联盟、整合外部研发资源与各部门，构建战略研发管理数字化IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品/服务，以提升新产品竞争力与收入占比？
（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？
（10）公司收入与利润持续多年滞涨，或收入在增长而利润滞涨或下降，或收入滞涨而利润增长但现金流不足，其原因何在？公司应如何应对才能实现收入与利润的双增长？
（11）公司是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？
（12）如何绘制公司的增长阶梯？如何驱动公司的战略增长引擎？以后应在哪些方面进行战略布局与战略引擎点火？
（13）其实公司的战略很清楚，可如何让各级员工达成战略共识？如何将愿景与战略解码成年度计划与预算方案（战略目标+战略举措），并与绩效考核相结合，让战略落地呢？
（14）在讨论制定年度计划与预算时，各副总与部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措很难达成共识，在执行时也相互扯皮推诿，很难形成合力。
（15）在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司战略角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（“整体+长远+人性”）角度思考问题，在执行中形成密切合作与协同作战呢？
（16）在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与双核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？
（17）虽然每年都做计划预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成，甚至经常因实际值与目标值差异太大而不得不停止执行计划预算。如何确保计划预算既可执行，又与激励机制合理挂钩，充分调动员工积极性并形成合力来达成公司战略目标呢？
（18）部门间常出现利益冲突与上下不协调，如何通过特殊的KPI设计能促进纵向横向的自发整合与核心能力的强化？如何确保制定的KPI挑战值既富挑战性又可实现，而且制定过程与绩效薪酬方案能否充分调动员工的积极性？
（20）对于技术开发与产品研发部门，由于其项目很难当期完成，也很难确定具体目标。平时工作如何很难评估，如何调动知识性员工的内驱力？能否像谷歌、字节跳动等高科技公司一样用OKR（目标+关键结果）管理法，挑战不可能，制定4年10倍速增长的KR值，而且OKR不与绩效考核及绩效薪酬挂钩，研发成果适当与股权或创收挂钩进行长期激励？
（21）每天忙于协调各部门的工作，感觉既疲惫、低效又无奈；如何打造一套滚动调整的动态战略管理系统，既能确保公司持续稳定快速的成长，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？
（22）能否通过管理系统与激励机制，确保公司所有中高层经理所有员工都既能对公司愿景与战略达成共识，又能“力出一孔”，聚焦战略，进行团队学习与系统思考，滚动调整战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？
1.2 各职能副总或中层经理的困惑：
（1）公司的战略具体到底是什么？老板说的战略经过市场分析吗？其目标能实现吗？我们很迷茫也不好多问；
（2）老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？
（3）计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；
（4）公司在开会讨论战略与计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；
（5）在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？
1.3 员工的困惑：
（1）部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个做具体工作的，公司战略目标与部门战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；
（2）干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！
（3）公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？才能借助公司这一平台实现我自己的愿景目标？
2.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？
2.1.著名的绩效差异之谜：
（1）于1977年，美国经济学家D. C. Mueller对1950～1972年600家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出100％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低100％；
（2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍；
（3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；
2.2研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（1993）的研究表明：以波特为核心的竞争优势外生论之“产业结构”只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而竞争优势内生论之“独特资源与核心能力”可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。
3. 企业创造10倍速增长的条件与途径：
3.1我们对企业10倍速增长的定义：（1）采用美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森定义：企业的收入与利润增长10倍，一般花“4年”、“6年”或“12年”达成；（2）采用吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义：经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上，甚至达数百倍。
3.2既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；
3.3“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性地提出了：①“创越战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：创越战略能力平衡计分卡模型”；
3.4通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；
3.5根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：
①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；
②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；
③利用企业文化、跨部门的团队建设与战略领导力来强化双核心能力；
④与各区域各细分市场“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；
⑤并购整合；
⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；
⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+周例会与月度绩效管理+季度战略审核与计划预算调整+年度战略研讨与调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；
3.6持续10倍速增长有公式可循，即：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×学习型组织五项修炼×充足资金支持 = 打造超强双核心能力×商业模式快速复制 = （提升现有市场/客户份额 + 开拓高价值新区域/新客户 + 开发新产品与服务 + 开发新营销渠道（线上线下全网营销） + 并购与战略联盟）×超强的战略执行力 = 持续10倍速的价值增长。
3.7其中，“价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×学习型组织五项修炼”是组织充满活力与资金充足的根本保证，因此是企业创造10倍速增长的重中之重；
3.8通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：
①通过产业结构卡位与进入壁垒设置，打造卡位优势；
②通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造差异化优势；
③通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-100倍潜力的差异化优势；
④确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；
⑤制定公司价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；
3.9战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免，但如果企业经理层具备战略思维能力，即使制定的战略有所偏差，企业也能及时发现与补救；
4.如何借助战略能力BSC/OKR构建强有力的滚动调整的战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长？
4.1传统平衡计分卡系统在中国遇到的尴尬
（1）平衡计分卡92年由罗伯特.卡普兰与戴维.诺顿提出，之后陆续出版5部专著。被2000年《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具与80年来十大经营理念排名第二。
（2）平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；
（3）平衡计分卡自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始在中国兴起，最初由HR人员以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：
①中国好多企业没有清晰的战略，仅从平衡计分卡四个层面设计KPI，KPI不仅无法反映独特顾客价值与差异化战略，而且权重设计也没突出战略重点；
②没深刻理解平衡计分卡背后的战略逻辑，其实平衡计分卡是战略执行工具，各层级的战略解码后就是其战略地图与平衡计分卡系统；
③很多一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解，但应如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定；
④个别极不负责任的咨询公司帮企业设计平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI及其KPI值与相应的行动方案；
⑤设计平衡计分卡系统时，务必活学活用，要直面问题与挑战，制定或理清能够取胜的公司战略，设计与公司匹配的平衡计分卡系统。如：企业由于管理太过粗放而缺乏数据，刚开始只引入少量关键KPI即可，待管理精细化后再逐步完善；
⑥企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；
（4）传统平衡计分卡模型被国内外很多学者质疑：
①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述、评价与管理核心能力，发明人从未做过解释；
②无法从理论上证明平衡计分卡四个层面KPI之间的因果关系。实际上，不存在四个层面之间简单的因果关系，而是决定性关系，即客户、流程、学习成长三个层面的水准决定了未来的财务绩效；
③平衡计分卡与传统绩效管理工具相比，突出了非财务指标的价值，但非财务指标既无法层层分解与叠加，也无法横向与对手比较；
4.2新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”为何能帮助企业构建强有力的动态战略管理系统，打造双核心能力，铸就10倍速增长？
（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前理论上还属于世界性难题；
（2）“创越战略能力/核心能力量化评价模型”将企业级的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此企业不仅可确定核心能力提升的量化战略目标，而且可与竞争对手进行横向比较；
（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略目标与战略途径，并定期与竞争对手进行横向比较双核心能力的强度；
（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型（财务评价+战略能力评价）”，结合学习型组织五项修炼，能有效构建基于双核心能力提升的“战略规划+年度计划+全面预算+周例会与月度绩效管理+季度战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。
4.3利用OKR“目标与关键结果”管理法，构建强有力的战略管理系统，铸就10倍速增长
（1）OKR英文为：Objectives and Key Results,即“目标+关键结果”，70年代由英特尔总裁安迪·格鲁夫提出并日趋完善。内容包括：
①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略议题；
②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；
③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；
④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；
⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果（谷歌规定10倍速增长），0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；
⑥每季中对OKR进行评估并修改，季中有审视，周例会有管理；
⑦OKR是目标管理工具而非绩效考核工具。目前大多数硅谷企业没有将OKR直接与绩效薪酬挂钩，OKR只作为绩效评价的参考；
（2）硅谷风险投资公司凯鹏华盈合伙人约翰·杜尔1999年将在英特尔学到的OKR管理法带到谷歌，OKR成为谷歌的首选绩效管理工具，帮助谷歌取得10倍速增长与巨大成功；
（3）谷歌风投合伙人瑞克·克劳2013年发布谷歌应用OKR的视频，OKR逐步风靡全球。OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业、项目制企业等，因此被硅谷企业极为推崇。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用；
（4）OKR在中国遭遇困境，因为：
①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板创业仅仅为赚钱，而非使命或愿景驱动，很难确定立足长远的OKR（目标与关键结果）；
②很多员工因既不了解公司愿景与战略，也没思考过部门目标与个人目标，因此在讨论时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略目标与关键结果上；
③中国应试教育与管理教育没有告诉人们从战略角度，将管理各学科整合一体来思考问题，因此大多经理层与员工都从各自职能与利益角度思考问题；
④中国人大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌所谓的“创意精英”那样有极强的自驱力，如果不与股权激励或薪酬激励紧密结合恐很难实行；
⑤中国很多企业实施OKR时，与绩效考核及绩效薪酬挂钩，OKR变成了KPI考核；
4.4平衡计分卡与OKR的区别与联系
（1）OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不同而已，而且二者都属于基于战略的目标管理系统；
（2）平衡计分卡是企业战略管理系统的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只关注少数目标与关键结果，因此从战略与目标管理的角度，也可以说OKR是简化版的平衡计分卡，而平衡计分卡是系统化的OKR，也即如果OKR做到系统完善就变成了平衡计分卡；
（3）平衡计分卡与OKR都应从公司的愿景与战略出发，先确定公司级的战略地图及其目标与关键结果，然后自上而下与自下而上结合制定部门与员工的目标及其关键结果（也即OKR或KPI），越往下越是自下而上为主来制定；只不过OKR不拘泥于四个层面，奉行“少即是多”原则，强调优先事项；
（4）平衡计分卡强调月度业绩审核与季度战略审核（预算调整），而OKR强调季度中审视与季度审核，周例会管理，其实这应视企业情况而定，但都需要周例会管理，月度或季中审视或业绩审核，季度战略审核并滚动调整相应的OKR或BSC系统；
（5）平衡计分卡与绩效薪酬挂钩，强调外在激励，而目前多数硅谷企业的OKR不与绩效薪酬挂钩，强调自我价值实现的内在激励；
（6）平衡计分卡之所以2000年被《哈佛商业评论》评为过去80年来十大经营理念与过去75年最强有力战略执行工具，是指平衡计分卡背后的战略思想，而非表面四个层面的战略目标、KPI值及其行动方案，至于几个层面多少目标与KPI应视企业战略与具体情况而定。从这点来说，针对某特定的企业，BSC与OKR的内在逻辑及其开发的目标与关键结果应该是完全一样的，即必须反映公司的战略；因此企业应从战略出发，整合平衡计分卡与OKR，活学活用才行。
（7）当然，对于创造性更强而非重复性的工作，要求员工个人的主观能动性特别重要，用OKR会更好一些，因OKR既不与绩效薪酬挂钩，又能更好地让员工自我管理。而平衡计分卡的KPI因与奖励挂钩而难以确定目标值与挑战值，难以最大化激励员工；而公司级与重复性工作的部门用BSC更好，只是BSC的KPI数量应借鉴OKR“少即是多”的原则，尽量减少。
5.4整合战略能力平衡计分卡与OKR，结合组织五项修炼，构建强有力的动态战略管理系统，为何能助力中国企业实现10倍速增长？
（1）对有一定规模的企业来说，让所有员工对公司愿景与战略达成共识是一个难点。目前只有战略能力平衡计分卡及其战略地图能形象地描述解码战略，真正促进公司各级员工与外部合作伙伴沟通战略，讨论修改战略，直至达成共识；
（2）目前只有战略能力平衡计分卡能既衡量当前绩效：“财务绩效”，又衡量未来绩效：“创造差异化顾客价值的双核心能力”水平；避免经理层因单纯追求短期财务绩效而损害公司的长期利益；
（3）目前只有战略能力平衡计分卡与OKR系统，能帮助企业实现跨部门的横向纵向自发整合，持续打造双核心能力，创造对手无法复制模仿的差异化优势与超额利润，实现10倍速增长；
（4）目前只有战略能力平衡计分卡与OKR系统，能让企业高管从日常琐事中摆脱出来专注于战略问题，每月（或半月）只看战略报表，每季（或季中）参加战略会议即可；
（5）融合谷歌等很多企业实施OKR的经验，结合组织学习五项修炼，强化战略能力平衡计分卡或OKR在制定与实施过程中的员工参与、周例会过程控制、每月或季中的审视或业绩审核、季度或年度的战略审核与优化调整，真正将战略管理变成滚动调整的持续过程；
（6）利用平衡计分卡与绩效薪酬相连接，同时参照OKR与股权激励相连接，通过内外在激励机制，促进公司突破性发展与10倍速价值增长；
（7）总之，对一般的规模公司，整合战略能力平衡计分卡与OKR系统，公司级利用战略能力平衡计分卡与战略地图来解码、衡量与管理战略，研发部门用OKR系统，其他部门用战略能力平衡计分卡系统,项目团队员工级用OKR系统；而对于初创企业与创新性企业，公司级用战略地图理清战略目标，各部门与员工用OKR系统，激励机制要内外在激励相结合，能真正做到规划梳理战略，解码战略，评价战略与管理战略，实现持续10倍速价值增长；
（8）华为已整合运用BSC与OKR，公司与各经营单位级用BSC，研发部门级及其员工级用OKR，其他部门级用BSC,其他部门的员工级自由选择用KPI或OKR。
（9）根据我们的经验：实施半年，由于跨部门整合后效率提升导致成本大幅下降，实施1年由客户精细化管理导致收入与利润大幅增长，实施2～3年由研发管理导致新产品收入大幅增长，双核心能力持续提升，成功跨入10倍速增长的快车道。
5.借助学习型组织建设的五项修炼，将滚动调整的动态战略管理系统真正落到实处（目前95%的战略规划难以有效落地）：
5.1五项修炼之“自我超越”：中高层经理与关键员工通过自我愿景规划与对现状的清晰认识，自我不断超越，认识到只有将个人愿景与公司愿景统一起来，通过公司这一平台才有可能实现个人的愿景；
5.2五项修炼之“改变心智模式”：通过公司愿景与战略的规划过程，改变个人“以我为出发点”的心智模式，转变成一切从公司战略的角度来思考问题；
5.3五项修炼之“达成共同愿景”：通过愿景与战略规划、公司平衡计分卡战略地图的勾画，所有员工都对“实现公司愿景与战略目标”达成共识；
5.4五项修炼之：“团队学习”：在战略管理系统的落地过程中，通过对月度的目标值与实际值的差异分析，进而完善实现战略目标的各项战略举措（项目组合），季度战略审核与战略计划/预算的调整，进行持续的团队思考与学习；
5.5五项修炼之“系统思考”：通过季度集体的战略审核会议，对当初战略规划时的战略假设进行审核，进而修正战略假设与修正战略。利用平衡计分卡各指标之间的逻辑关系，系统地分析问题、发现问题与解决问题，提升组织的系统战略思维能力。
