★ 如何制定明年的战略
2023-01-19 11:01:00
在讨论如何做战略规划，战略落地之前，我们要先知道，什么不是“战略”。不管有没有誓师大会，不管有没有让每个人扛旗子，不管宣誓时多么慷慨激昂，这都不是战略。明年增长20%，是眼前的事情，是已经确定的方向，是已经固化的思维。我们需要始终思考的，是如何实现5倍，10倍以上的指数级增长。
从结果，往过程看。从远处，往近处看。从未来，往当下看。
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗；上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。你思考的是一只老虎，员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能会理解成一只鸡。向所有人同步你的思考：公司的方向，团队的管理方式，以及你对未来的安排。与大家同频。因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。那就讲你喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人，处罚什么样的行为。不断地沟通，同步，强调，以及听员工的反馈，会让你知道战略有没有被大家充分理解。
组织的战略，是目标。是面向结果的语言。主要用来交流：做什么。（what）但是，员工需要接收到明确的任务。任务，是面向过程的语言。主要用来交流：怎么做。（how）认认真真干一年。今年我们的目标，是完成5000万的销售额，先打开市场。每人1000万的销售业绩是结果，试着还原出做到1000万前面的动作。每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的任务。
我们常说要相信员工，要充分授权，结果绕来绕去一大圈，还是要听你的。老板对权力有迷恋，老板也对权力丧失有恐惧，所以经常牢牢攥死控制权。所以在工作的时候，这笔钱不能签字，那个人也不能招。件件要请示，事事要汇报。想要大展拳脚，却难为无米之炊。
有星辰大海的征途，当然很好。但是员工是一个具体的人，首要并且重要的，是让他们过好自己的一生。只有给到公允的待遇，才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
把目标翻译成任务，让每个人责权利对等，然后在具体的行动上，不断复盘。徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。我们的战略，可以不变，但是路线和做法，可能一直在变。
最后的话
看五年，想三年，认认真真干一年。把思考，变成共识。把共识，变成执行。在执行中，匹配责权利。责权利对等后，不断在行动中复盘。祝你能看见趋势，也能坚定执行，制定出最符合自身的战略。
