01
中国民营企业经营环境正经历改革开放以来最大之变局，外部环境中美贸易战、新冠疫情等因素抑制了市场的高速增长，中国2022年2季度 GDP增速仅0.4%。市场增速放缓的同时，叠加新兴企业商业模式颠覆式创新、知识型员工比重大幅增加等因素，似乎企业随时游走在破败的边缘，迷茫充斥着企业家群体。失败的企业各有原因，成功的企业都有着共同的特性，在这个艰难的阶段，依旧有众多一流企业脱颖而出，持续发育自身能力的同时逆势增长。通过对众多辅导过的细分领域头部企业成功经验的总结与提炼，这类企业存在两个比较典型的特征：第一，解决了思想统一问题！通过企业顶层设计，明确了长期发展的愿景及其之下判断是非功过的原则体系，将组织与员工凝聚成一个共创、共享、共有的共同体；第二，解决了利益统一问题！通过企业价值链的塑造，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的正循环，有效的激发了人才活力。华为更是将其写入其《基本法》中，并将对知识工作者的管理抽象出来形成所谓的“知本主义”。
这里，我们着重探讨如何构筑企业价值链活动，通过利益机制的重塑真正形成利益共同体、事业共同体、命运共同体。
01
价值创造是企业思考问题的原点，企业持续打胜仗是个人成功的前提。如果增长陷入停滞，那么企业与个人之间必将陷入零和博弈！华为在2002年第一次发生业绩下滑时，内部也产生了较大的动荡。企业无法完成价值创造，那么个人的晋升、利益分配等机制都会失效，企业发展与人才激活也无从谈起。完整的价值链活动实际上要回答三个问题：第一，价值如何创造，也就是做蛋糕的问题，我们到底怎么把蛋糕做大，把企业做大，大家才有利润可分，有利可图。第二，价值评价，也就是切蛋糕，我们创造的价值如何去分配。第三，也就是价值分配的问题，分蛋糕的问题，切出来的蛋糕是否能准确的分配到每一个人的手里。
图1：企业价值链
02
价值创造首先要定义什么是价值。为公司带来营收的增长就叫创造价值吗？利润上的增长就是创造价值吗？如何按此定义可能会带来牺牲长期利益换取短期利益杀鸡取卵的恶果。故此，定义清楚价值是我们要回答的第一个命题。定义价值实际上是完成企业事业理论构建的过程，既明确企业的使命、愿景、价值观、战略、商业模式等，核心是回答清楚企业在整个产业链上处于什么样的位置，我们与利益相关者之间的关系与交易方式，这决定了我们怎么定义企业价值。以京东来说，虽然同为电商企业，但京东与阿里的发展逻辑截然不同，过去京东一直在积极构建其仓储物流体系，包括近几年也在航空领域发展了自己航线，我们通过它的财务报表可以发现，早期京东的现金流一直是比较充沛的，但净利润却多年呈现亏损状态，如果从传统的营业收入、净利润、投资收益率等指标去衡量京东，显然无法称其为一流企业。
如何理解企业的商业模式呢？这里我们通过魏炜、朱武祥先生《商业模式的经济解释》中所提出的理论来说明，商业模式回答的第一个命题就是企业定位问题，即与其他的企业有何不同，企业能够在产业链上存活是因为寻找到一个独特的定位。第二个问题是，这个定位下业务系统如何设计，业务系统的本质是企业与产业链上的利益相关方交易内容、交易方式、交易结构等问题，看似领域相同的企业其业务系统可能大为不同。以苹果公司为例，我们使用苹果手机会发现上面有很多付费的服务，如APP、游戏、音乐等，其实这些产品与服务并不是由苹果一个公司提供，苹果只是提供了一个开放的数字化平台与接口，从研发环节上讲，苹果纳入了很多外部的优质资源，通过开放端口有效吸纳外部人才解决了研发的问题；而有的企业可能是在研发端进行自主研发，每一个企业在业务系统上都会有所差异。商业模式回答的第三个问题就是关键资源与关键能力，以上述提到的京东来讲，仓储物流体系的管理能力成为其构筑护城河的关键能力之一，另外，其重仓模式下对现金流的极高要求使得财务管理能力也是关键能力之一，这与同为巨头的阿里截然不同。商业模式回答的第四个问题就是盈利模式，在产品时代，盈利模式通常比较简单，通过出售产品获得产品售价和成本之间的差额。在互联网时代就会愈加复杂，以微信为例，大家都在免费使用，那腾讯通过什么方式赚钱呢？微信作为一个免费的入口，在我们进入这微信这个入口之后的广告、金融服务、游戏等系列环节成为盈利的主要方式。商业模式的第五个问题就是现金流结构，以前几年我们熟知的小黄车为例，其本质是金融企业，这一类企业盈利的方式并不是凭借租车，因为租车显然无法覆盖他的成本，而是通过充会员等方式在平台上的沉淀资金的应用获利，本质上是一个金融企业。商业模式的最后一个问题是企业价值，企业价值就是通过什么样的方式进行变现，对于很多未上市企业来说，即可分配利润的支取，对上市企业则有很诸多方式，这里不再一一阐述。
百果园为什么这些年比较火？它解决了水果连锁行业此前一直无法解决的核心问题——农产品的标准化。今天我们去超市买一个苹果可能觉得很好吃，但是明天再去则不一定能够保持今天的口感，因为农产品不像手机、电脑这样的产品是非标品。那么百果园如何解决这一问题？它在客户的心智空间谋得“好吃的水果”这一定位，只要在百果园买的，都是品质有保障的，味道和口感都是优良的，它谋得了这样一个差异化的定位后，对它的业务系统提出一个比较大的挑战——解决标准化问题。百果园首先把在前端面向客户的产品分级、分类，A级是什么标准，B级是什么标准，每一级对应不同的价格，这样把农产品做成标品，解决了规模化复制的难题。我们都知道影响农产品品质最大的是种植环节，如何保证这一批苹果和下一批苹果的口感是相同的，那对于选种、浇灌等一系列动作就要标准化。百果园请了一批台湾的农业专家，从产品的种植、加工、运输、存储、销售等一系列的环节来设定标准。通过这样的方式，百果园把整个产业链打通了，不再是一家简单的水果连锁企业，而是构建一整套产业生态，实现从前端的种植到后端的销售的全链条管理。百果园商业模式的成功的关键是抢占了“好吃的水果”这一独特的心智空间，并从好吃的水果的“标准”制定，打通了产品、产业链、产业生态，形成了竞争对手难以模仿的能力系统。
价值创造的第二个问题是对价值创造要素的思考，谁创造了企业的价值，在完成商业模式的设计后，谁在这个商业模式里创造了更多的价值呢？什么是价值创造的主要要素呢？为什么这个问题至关重要，实际上对价值创造要素的思考决定了企业剩余价值的分配。我们经常听到“血汗工厂”富士康，我们不考虑伦理道德的因素，富智康的利益分配机制根源在于其商业模式——就是传统的制造业，核心是制造环节。在这样的商业模式之下，其核心资源和能力不是知识型员工，是资本！用以采购核心生产的大型设备的资本！因此提供资本的要素主体就是企业价值分配的核心要素主体。所以我们看到，富士康会做股权激励么？很少，因为他把所有的利润都留给了他的股东，股东就是资本的主要提供者，是在这个商业模式中主要的价值创造要素。
而对于华为来说则不同，作为一家高科技企业价值创造要素是凝聚知识的知识型群体。华为能不能在通信行业，在5G取得领先的地位不是因为有多少钱，采购了多少昂贵的设备，而是能否具备一批优质的高素质人才。这些对企业创造价值要素的主体就会对分配提出诉求，企业的价值是由我来创造的，我势必要参与企业的决策和价值分享过程。那么如何将剩余利润、在资本市场的增值反馈给员工呢？华为很早就开始做股权激励，从90年开始就实行股权激励。当然，起初华为做股权激励比较简单，没有增值权只有分红权。到2001年左右，华为国际化扩张过程中在股权激励上做了规范。到2008年公司为解决老员工躺赢、劳动所得与资本所得不合理等问题， 进一步提出饱和配股，即股权分配与职级挂钩，每个职级有配股上限。到2013年的时候又遇到了新问题，华为发展太快，股份越来越少，股价越来越高，新员工买不起，这时华为提出时间单元计划TUP。
价值创造的最后一个问题就是如何创造价值？主要包含三个层面的问题：第一个是公司的战略管理系统。所构想的商业模式能否落地，就需要对市场进行洞察，华为的“五看三定”背后既是对市场的机会、业绩差距等进行分析，判断企业是否有机会切入这个市场，其战略意图如何，最终落到业务设计形成企业的战略规划，并通过战略解码形成具体的硬仗，这个硬仗之下人才、组织、文化一系列的体系建设就有了导向，这个导向就形成了公司今年要做的几件大事，并通过组织绩效管理拆分到部门、中心分，部门的任务进一步再拆分就拆到每一个人身上。通过这样方式解决了从大的商业模式的设想到小的行动。
03
解决创造价值问题之后怎么去评价，这个过程中，谁做的多，谁的贡献大？我们需要对价值创造要素进行思考，有些主体提供知识，有些主体提供资本，有些人是普通的劳动者，这就需要我们构建立体的评价体系。价值评价体系主要包括四个方面：第一，职位价值（背后是责任与风险的承诺）的评价，主要面向管理干部，决定了承担的责任到底有多大；第二，对能力的评价，企业建立人才发展通道后，进一步开发人才标准即任职资格标准，有了标准通过人才的盘点就可以区分什么样的员工是初级，哪些人是中级；第三，绩效的评价，将一名销售放在经济高度发达的地区还是放在偏远的西藏、新疆这样相对落后地区，他能实现的绩效水平显然是不一样的。那我们怎么解决绩效评价的问题，就需要对绩效目标进行科学设定并通过过程的管理、结果的反馈等有效控制；最后就是文化价值观的评价，可能很多人会觉得价值观是比较虚的，那什么是价值观？价值观就是在一个企业里我们怎么看待事物，处理问题、矛盾的原则，这种对标准理解的差异是企业之间最大的差异。
图2：价值评价体系
第一是职位评价体系。目前有很多较为成熟的职位价值评估工具，具体操作是将企业里的所有职位进行评价，例如，副总裁、总裁、部长、副部长等，有了评价之后人在职位上就会有一个基础的范围。
第二是能力评价体系。如何评价一个人的能力，一般通过四个方面，即经验成果、能力、知识和行为标准对人的能力进行有效评价，所谓盘点就是把人与标准进行比较。
第三是绩效评价体系。很多企业做绩效评价不理想，其原因在于关注的都是绩效管理中的考核评价，本质上是事后管理，但作为管理者来说，绩效管理的过程更为重要，下目标的时候要跟员工沟通当月目标是什么，可能遇到的障碍，需要提供的资源支持和帮助是什么。在过程中也不是放任员工自己去开展相关工作，过程中的监控、纠偏尤为重要。然后才是我们说的评价环节，这个月结束了对绩效达成情况进行评价。绩效评价要把一个人考“活”，而不是考死，每个月情况是多变的，员工应该被评价为A还是B，一方面应该跟标准、目标去比较，另一方面对员工最终创造的价值进行沟通和衡量。绩效评价不能简单通过指标一个方式来解决，要对评价的过程进行沟通、协调、确认。第四是价值观体系。评价员工是否真正符合公司的价值观。拿华为来说，员工会分为几类：不合格者即红线以下那么就要被警告甚至淘汰；早九晚五的普通劳动者；服从公司要求的奋斗者；公司文化价值观引领的超级奋斗者。
04
价值分配首先要想清楚公司可以分配的价值有哪些？很多企业分配价值都是从奖金、短期薪酬等角度去思考，从一个企业的综合资源来看，可分配的范围非常广，将价值分配的内容抽象的可分为：分权、分名、分利。分权可以理解为，工作也是一种激励。在互联网行业，员工的成长速度非常快，本科生毕业两三年管理着一个小部门小团队，这种快速的自我成长与价值实现相较于金钱有着更好的激励效果。第二，分名，即荣誉激励。对绩效的要求，对价值观的要求，很多人是超出预期的，对于超出的预期不一定要通过分钱这种方式。像华为如蓝血十杰等，通过荣誉来解决这样的问题。最后就是怎么分利，怎么分工资、分福利、分奖金。
图3：价值分配体系
短期薪酬主要与员工所在岗位的责任和员工能力相关，职位评价和能力评价决定了短期薪酬。这要求企业要将人才标准和薪酬放在一个体系去思考。当一个员工进入公司，通过岗位、通过能力进行评价，不管是工程师、经理还是副总裁都会对应一个范围，这就是通常说的以岗定级、以级定薪。当完成盘点之后，我们就知道如果这样一个人是三级工程师，三级工程师的职级可能是七级，那七级对应的是一个短期薪酬分配的范围。同时对人才能力的评价是动态的评价，今年完成第一次盘点之后，明年会不会有人能力成长了，会不会有人随着时间拉长被公司淘汰。通过持续的评价，能够实现人员能上能下，薪酬能增能减，人才能进能出。这就将短期薪酬与能力评价、绩效评价关联起来了。
图4：人力资源各体系的连接机制
奖金不是和职位和能力挂钩，奖金主要是分配利润的增量，利润的增量取决于最终的绩效产出，因此奖金一般和最后的绩效考核挂钩。但绩效考核要和业务模式结合，过往很多企业可能采取比较粗暴的达到多少销售额分多少钱，但要和战略和业务模式挂钩，比如很多公司采取的场景化的业绩提成，即将提成与公司的业务相关联，设置不同的系数，例如：第一个是基础系数，是为了强调拓展某个行业或者某个产品，那么就可以加大战略产品的提点；第二个是场景差异系数，例如A产品可能在汽车行业应用，也可能在电子行业应用，也可能在航空行业应用，那公司今年重点发展哪个行业，就可以通过行业场景系数进行变化；第三个是盈利系数，取决于公司在商业构想中对盈利如何看待，在不同阶段对利润的要求不同，像华为近期提出战略上的变化-收缩规模，保障现金流，保障利润，这样的背景下对于盈利系数的设计就很重要。对于产品出售的价格，一般可分为产品的目录价、授权价、特批价等，可以在不同的价格基础上设定系数。
图5：场景化奖金方案设计
价值分配中不仅可以分钱还可以分权，也就是与干部的、专业人才的选拔、晋升挂钩。这种选拔和晋升取决于两个关键点，第一能力，能否达到知识、技能、价值观等任职条件；第二绩效，将干部放在这个位置上，是否能真正带领团队持续的打胜仗。这两个关键的要素决定了能否在公司内分配权力。很多企业经常会遇到这样的问题，员工的过往能力评价好像是不错的，但这个人能否适应新职位并不清楚，因为这是未来发生的，华为等公司如何处理这种矛盾的？首先对所有人才的标准进行开发，包含专业序列和管理序列，然后根据标准进行评价，看人员在九宫格什么位置，对于绩效高、能力高的核心人才进行优先提拔。解决了能力评价的问题后，设置试用期并用来判断能否胜任，通常有两次认证，第一次认证即人才盘点只看员工过往和历史的能力标准是否符合，如果符合可竞聘上岗，上岗后给员工六个月的时间看是否能完成第一次竞聘上岗承诺的业绩目标，如果没有达到则返回原岗位或有新的安排。
股权的分配有几种典型的模式，包含虚拟股、金银股等。这些模式的操作方式不同，那背后代表的是什么？真正符合公司价值观能够持续创造价值的核心人才，是要纳入法律层面的，分享企业未来的增量部分，比如在资本市场变现后从1元每股涨到5元每股，即中间有四倍的差价。
目前，很多企业股权激励采取动态管理模式。以华为为例，通过TUP处理老员工躺赢问题，其本质上是分利润，原本应该分配给股东的剩余利润在分配前从会计角度计入成本或费用，优先分给现在的员工。具体操作是将先需要分配给员工的利润作为虚拟股权激励的池子，这个池子与常规不一样的地方在于是动态的。比如原来分到了1000万股，分一次管五年，第一年不分红仅授予，第二年拿到对应分红的三分之一，第三年拿到对应分红的三分之二，第四年拿到全额分红，第五年获得当年的全额分红和五年所对应的增值收益。通过这样的方式，华为进一步调整了员工的资本所得和劳动所得。
