★ 华为的任职资格体系，培训见效、员工有驱动力、打造学习型组织
2022-11-29 07:11:37
一家上市科技型企业和我沟通内部导师培养的项目，抱怨说有很多岗位上员工之间互相不认可，难分高下，一时不知道选拔谁做导师。可想而知，这类岗位一般都是非销售类，因为销售人员业绩指标清晰明确可衡量，孰高孰低不用争论。在企业内，研发类和职能类岗位往往存在这个问题，考核标准难量化，晋升通道不明确，员工专业度难衡量，难以区别员工能力。在大多数公司，对员工进行评估，一般都是采取绩效（KPI）考核的方式，但对于定性类指标无法精准衡量。我们看华为怎么做的。华为对员工的评价主要关注绩效和实际工作中表现的能力，在上世纪90年代末期，华为当时的内部职称认定并不规范，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，加上事后评定的方式，对研发人员缺乏牵引性。1996 年-2001年间，建立开发了任职资格标准，并对员工进行任职认证；2001 年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合，为员工的培养和选拔，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 ; 促进了工作的规范化、标准化，提高员工的职业化水平。到现在过去20多年了，随着企业的发展和对于管理体系的优化，华为的任职资格体系日臻成熟，对于组织和员工能力提升起到了很大作用。标尺的作用不仅仅在于丈量，更关键的在于可以将目标进行拆解，拆解成标准单元。任职资格是对优秀绩效表现的拆解，在组织内部公认的优秀员工身上去拆解其成功要素，将这些要素勾勒成清晰可衡量的行为刻度，形成牵引作用。有了清晰的标准后，员工就有了可视化的目标方向，随时对标优秀行为，复盘自我的进步空间，进行针对性的自我提升。资格认证打通了专业和管理晋升通道，通过标尺来评估员工的能力级别，让员工看到未来，明确自己的职业规划。用统一标准将人才的选育用留打通，可以更精准地招聘合适人才，设计合理的激励措施，提升员工工作积极性，并实现人岗适配。任职资格成为管理者统一工作语言的工具，有利于管理者用此标尺识别员工的优劣势，及时给予员工有效反馈和工作指导。任职资格体系同样是一个培训体系，培训部门可以更深入地挖掘培训需求，精准地匹配培训内容和形式。更为关键的是，任职资格中的行为要求成为训后推动员工在岗实践的抓手。众所周知，培训最大的挑战是落地，而落地的本质是行为改变。如果没有行为改变的要求和标尺，落地就是一句空话，而有了任职资格，学员及其上级会对在岗实践的要求了然于心并拉齐落地目标。学员上级可以用此标尺来阶段性评估下属的练习效果，即促进了刻意练习，又评估了培训效果。长远来看，任职资格体系有利于打造学习型组织，以认证促学习，公司构建清晰可观察的行为标准，会形成牵引作用，倒逼员工关注个人能力成长。百度百科的解释是：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。有些公司将任职资格标准分为行为、知识、技能和经验成果。华为将任职资格标准分为基本条件、资格标准和参考项三个部分。在该认证体系中，基本条件是作为招聘和选拔时的入门门槛，而参考项作为否决项，比如最近四次绩效考核2个D以上降级，品德作为一票否决项。因此这三项中需要评估的是资格标准，即行为和知识技能，知识技能可分为“专业知识”、“相关知识”、“公司知识”和“专业技能”，知识完全可以通过考试来评估，所以，行为项是最需要解码和评估的，同时行为项同时体现着该员工所要掌握的知识和技能。比如管理者的资格认证中“每个月将公司目标拆解为所在部门的目标，目标要在团队内达成共识，并且清晰可衡量”，这个行为中包含了指标分解、目标沟通、SMART等知识和技能。这些即可以作为培训内容，也可以在资格认证时的重点考评内容。行为是对其态度、素养、知识、技能等多项要素的集中体现，又会直接转化为其绩效结果。因此构建任职资格体系最为关键的是能够精准提取岗位优秀员工的典型行为，将他们作为标杆，构成“尺子”的刻度。通过任职资格体系的构建，为员工提供了明确的行为标准，这是一种过程性的评估和指引体系，有人会认为只要能够精确衡量员工的绩效结果就可以了，不用对员工行为过程进行评估。但任职资格中的行为标准实际是将优秀员工的工作行为进行了解码，也有利于牵引员工成长和发展，通过优秀行为的刻意练习进而提升能力和绩效。华为对每个岗位华为了5个级别，每个公司需要根据员工规模和工作需要确定相应的级别数，要求是级别间要有区隔度，要有显明的差别，包括能力要求、工作内容和目标要求等，如果很难区隔，建议可以适当减少级别数量。选取每个级别上的标杆员工，要求是在其级别上是优秀代表，不能越级选取代表，比如一级中优秀员工已经具备了三级员工的能力和绩效水平，那他就不能作为一级员工的优秀代表。对标杆员工的日常工作任务和工作行为进行分析，要求是每个工作任务是具象的工作，而非是一类工作的统称，更不能是一项目标要求，比如“完成销售业绩”，就是一个目标要求，而非工作任务，要具体拆分员工在完成销售业绩过程中的具体行为。每个行为都要有具体的输出，如挖掘客户需求，就有明确的输出要求。要对每个行为明确成功的具体标准，这包括频次（时间）、做到什么程度、输出标准和证明方式等。如“每周末对销售数据进行复盘，能够找出优秀案例和待改进之处，发现新的销售机会，证明材料是每周复盘纪要”。在每一项行为中提炼员工所需要具备的知识和技能。如“能够及时洞察市场机会，为产品开发输出优化建议”，这里面就涉及到“行业信息”“产品知识”“市场洞察”等知识和技能。需要提醒的是，千万不要寄希望于构建一个体系一劳永逸，任何一个系统都要是一个开放系统，是一个不断生长的系统，任职资格体系也不例外。其有效性要经受住时间和实践的检验，同时要能够满足业务发展的需要，随着外部环境变化持续迭代。具体来看，阶段性的绩效考核结果都是任职资格体系迭代的参考项。如果绩效不达标，要深入分析造成问题的原因，判断是员工能力问题还是其他原因，如经济环境、市场变化、产品研发、制度流程等。如果是能力问题，仍然要深挖绩优员工工作中的优秀行为，对比原有任职资格体系，对其进行补充优化。而其他员工可以对照这些行为查漏补缺，找到短板，进行有针对性的能力提升。华为的认证流程非常严谨，主要包括自评、上级评、考试和委员会评四个环节。因为这个认证要和岗级晋升直接相关，所以公司要设置专门的委员会，保证公平公正公开，严肃认真，而非走过场；就像国家执法机关那样严谨、客观，对每一项评议都有据可依。如果流于形式，则相当于拆掉了人力资源工作的威信基础，让激励措施失去效用，员工从此不再积极提升个人能力。具体来看，绩效成绩达标和上级认可是参加更高一级资格认证的基本条件；参加测试是对所应具备知识掌握程度的评价手段；评议是由委员会评估员工是否达到了相要求的行为标准，员工要提供相应的证据来证明自己的能力水平并已达到要求的行为标准。
