我经常听到这样的故事：员工在一个以结果定薪酬的公司工作了几年后，就会总结出一个“成功”秘诀：要成功，你贡献多少并不重要，重要的是你如何通过设立目标来让你看起来有贡献。
有的员工是这样说的 “刚加入公司时，我设定了非常激进和有挑战的目标，并且非常努力地实现这些目标。后来我发现，我这种设立有挑战目标的做法，不仅没能有效提高我的奖金，反而使我因为有些目标没有达成而失去了奖金。我现在学精了，我用‘缩标’的方法将能100%达成的目标设立成60%的目标，快速完成它们，并将节省的时间花在自己的事情上。这样调整的结果是我开心，我的经理也开心（因为他可以向上报喜），我每次都能得到我的奖金。”
说实话，我们在职业生涯的某个阶都会听到类似楼上提到的故事。当你的公司根据目标的完成情况来评估绩效和发放奖金时，就会发生楼上那种“激励的不如被激励的精”的情况。
你是否陷入了
“激励陷阱”？
在做企业咨询时，经常听到的几个高频问题：
我们每一位员工、部门和公司都超额完成了KPI，但是奖金还是不够发，这是为什么？
如何设立KPI？是由上而下还是由下而上？
用什么考核工具？
我告诉他们，我在华尔街投行工作的几十年时间里，几乎没怎么讨论过每个年度如何考核员工，如何激励员工，以及如何设立每一个人的KPI之类的问题。他们又会问，那没有KPI如何考核员工？该如何管理员工？如何发放奖金？
常见的出井方案之一就是尝试转换激励理念，而不是来回尝试各种激励方法和工具。比如，从KPI考核转到OKR考核等。OKR是一个很好的项目管理工具，本意不是一个激励工具。它起源于英特尔，成长在谷歌，繁茂在其他头部科技公司，如微软等。它的特点符合以快速迭代为特征的科技公司来使用。
拯救OKR：
让OKR考核结果
跟员工的奖金脱钩
OKR跟KPI一样都属于目标管理工具，正确的使用可以提升员工的生产力。
谷歌用它来管理有挑战、有抱负的目标，从1999年的40人发展到后来的100,000+人。直到现在OKR+360仍然是谷歌的全面绩效管理框架，唯一调整的是将OKR审核从季度审核改成了半年审核，目的是节省员工OKR的行政管理时间。
自从上世纪五十年代管理大师彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中提出了MBO的管理概念，MBO就成为全球500强企业每年必做的一件事头等大事。
企业每年给他们的管理者设立工作目标，设立目标的频率有的企业每季度一次，有的企业每年一次，有的企业每两年一次，有的企业还会将目标跟员工的薪酬直接挂钩。
无论做法如何相同或不同，基本的共识是，公司会将目标管理用于两个主要目的：
激励员工，提升效率和生产力
评估绩效，发放薪酬和奖励
所以也难怪了，当OKR这个目标管理工具从2015年引入中国的企业后，许多公司几乎清一色地想将它代替开始失宠的KPI或其他考核工具，并用这个目标管理工具用来评估和决定员工的薪酬（上面提到的第二个目的）。
但是，这样做对OKR这个目标管理工具来说不太公平，为什么会出现这种情况？我们应该如何做才是用好了OKR？或者说拯救OKR？
OKR结果与奖金挂钩
会产生什么问题？
OKR是一个好的目标和过程管理工具，但是如果用它来决定发放奖金的多少，就会导致上面故事里提到的人为低目标（low targets）高成就（high achievement）的结果。因为你给员工提供了一个获得奖金的简单逻辑：奖金=目标达成率。
看到这样的结果，你可能会想，这是否真是我的企业想要的OKR激励文化？我们可以从上面故事中所描述的场景总结出3个主要问题。
问题1——低目标
OKR的本意是将公司的目标、团队的目标和个人的目标（如有）设计为有挑战的目标，然后鼓励团队寻求创造性的解决方案，来实现这些有挑战的目标。这才是OKR目标管理法的本意。
由于目标极具挑战性，大多数时候，团队成员也许只能完成70%-80%的目标，但是对于有挑战性的目标，这个结果是可以接受的。但是如果他们因此受到奖金上的惩罚，那么下次他们就会设定较低的目标，以降低风险。
后果就是，你最终也会收到团队月度或季度的OKR，但那些都是一些微不足道的、没有挑战性的OKR任务列表，因为此时每个人心目想的是如何用它们来获得他们的薪水和奖金，而不是拼命完成挑战的目标。
问题2——夸大的成就
由于问题1的原因，团队成员开始降低目标，但是他们仍然需要展示自己是高成就者，并证明他们对组织的贡献是合理的，这样的团队会夸大他们对组织的贡献。对于玩这种游戏的人来说，这种夸大其词的做法是挺消耗精力的，导致他们开始不专心于更重要的工作。
问题 3——低协作性
如果管理者仅根据实现目标的百分比来评估员工和发放奖金时，员工就没有动力来帮助其他团队成员或团队，因为这会被认为分散了专注力，而且协助他人的行为也不会带来更多的奖金，所以奖金=目标达成率这种方法的后果就是造就了个人英雄主义的企业文化。这是挺可怕的一个结果。
如何避免上面提到
的三个问题？
如何让未使用OKR工具的公司避免上面的问题或让已经使用OKR工具的公司纠正上面提到的问题，我们这里可以提供一些小的提示供参考。
提示 1
将OKR审核周期与绩效评估两个进程分开
与其将 OKR 审核和员工绩效评估紧密耦合，不如将它们尽可能地分开。OKR周期和薪酬审查周期应该有不同的节奏。谷歌前负责员工管理的副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的书《Work Rules工作规则》建议，在 OKR 审核和绩效考核之间至少间隔 1 个月。通过创造这种差距，你可以让你的员工在OKR会议期间专注于发展、贡献和协作，消除对薪水和地位的担忧。
有的企业不会将两个进程严格分割，但是会非常明确让员工知道，他们的薪酬是跟公司的业绩、团队的业绩和个人的能力挂钩，而不是跟个人绩效目标的达成率直接挂钩。这样也会在心理和行为上让员工更多地专注公司业务、团队合作、客户价值和个人能力的提升。
提示 2
把 OKR 作为绩效评估的输入之一而不是全部
当然，有时候也很难将 OKR 审核与绩效评估完全分开。我们认为，在员工绩效考核期间，你也应该考虑 OKR的达成情况（前提是这些OKR是有抱负和挑战的），但是仅将其作为绩效评估的来源之一，而不是主要来源。在评估 OKR 达成的分数时，请考虑许多其他因素：
目标达成的困难程度
目标的重要程度
他的行为对团队和组织有什么影响
提示3
接受绩效评估是主观的事实
当我们将OKR跟绩效评估和奖金分开时，我们听到的常见抱怨之一是如何保证绩效评估的客观性。
在纸面上，诸如“奖金是（底薪基数*实现目标的百分比）的函数”等公式可能看起来很客观，但实际上并非如此，这取决于对原始目标难度的主观定义，这样的公式还取决于员工降低他们的目标的谈判能力。
总体而言，创建100%客观的绩效评估流程几乎是不可能的，它总是高度主观的，有时候我们也只能接受这个事实。
提示 4
避免使用奖金公式
高度公式化的奖金发放方式，就是以一种看起来公平的方式制造出实际上的不公平。
