8月26日，中国中化控股有限责任公司官网发布消息，宁高宁不再担任董事长职务。
自1990年至今，宁高宁担任过华润集团、中粮集团、中国化工和中化集团四家央企的负责人。自32岁开始执掌华润后，至今的32年里，他“盘”的都是“巨无霸企业”。由此也能反映出，他拥有怎样的经营能力。
在不同阶段，外界为宁高宁贴上不同的标签，从“国企职业放牛娃”“中国的韦尔奇”“中国摩根”到“红色地产老兵”“救火队长”。
《中国企业家杂志》新媒体发文称，在企业家群体里，宁高宁并非喜欢雄辩滔滔、对外传道授业之人，却依靠实干拥有众多粉丝；他奉行中庸之道，又有豪爽快直的齐鲁之风……
今天，我们就来回顾一下宁高宁在企业战略、经营管理上的智慧。
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是软银，日本的，占30%股权，马云只占7%-8%股权。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨坪。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。”“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。
战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。
每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现:蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气；在井冈山的时候，虽然当时可能饭还吃不饱，但是，“我们一定要看到全中国看到全世界”。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。
精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他，包括巴菲特、任正非。这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。作为企业来说，肯定会有人说你老化了、不能创新了，但反过来讲，有哪些企业因为三年换一个、五年换一个就搞好了？我的感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。企业里面有个难题：什么样的人是好人？这几乎是个世界范围内的难题。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E：
Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。
后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。
当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师的业务。为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票都很一般。
评价有很多标准，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。
每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长。企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134个问题，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗？
如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，来了之后基本能稳住。
他也能做好职责，早九晚五，对人不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。
比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的。
有的经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。
他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”
这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。还有一种经理人会研究战略转型，特别是通过创新技术和行业转型来发展公司，不断有新的主意出来。
我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？
当然不是只做这个，下面的工作也是要做，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理。不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。
