☆ 如何通过绩效管理来进行人才的“选育用留”？

每一个入职的员工都是经过筛选，理所当然被认为可以自然地被激发的，但等他们到一个团队以后，绩效结果其实是截然不同的。或者我们可以称之为人才，但不一定是高绩效者。有些人他自己（对自己）不满、主管（对他）也不满，这是属于低于期望的绩效的；还有一些人是主管可以激励的；也有一些人是可以自我激励的。

▲绩效管理的目的

当然，我们希望员工后两者，也就是高绩效者。其实绩效管理分层级，然后不同绩效级别的人采取不一样的处理方式，目的就是为了确定顶级和末级。

对于顶级人才，我们更多的是给予发展机会，为他创造在高层管理者面前展示的机会，提供一些能够让他能够愿意在组织长期发展的一些项目，给他更多的挑战。

对于那些积极性和态度很好，但是缺乏技能和能力的人，我们要给他一些培训。对于技能能力很好，但态度一般的人，我们也是给予一种教练辅导，但内容更多的是相对比较严重的警告等。对于那些技能态度各方面都不行的，可能又是另外一种管理方法。所以，绩效分级的目的就在此。

我们说对于顶级人才的“选育用留”一般会这样做：

●  选：沟通工作安排，职业计划，包括高层面谈创造机会；

●  育：外派比如说派到老板跟前去工作，三个月到半年了，让他参加高层的发展计划，进入到后备干部的资源池；

●  用：任命到重要的岗位，承担重要的职责；

留：评估、晋升，薪酬升级等。

对于低绩效者的管理，虽然说也是教练辅导，但侧重于在比较短时期内进行绩效的提升，如果提升不了，最终就是离职。不过，介入是要提前的，如果到结果沟通阶段以后才介入，至少组织目标的完成会受到很大影响。总之，成功的低绩效管理应该避免进入后续环节，越是早期介入管理难度和成本可能越小。

究竟怎么提前识别低绩效者，然后快速进入到一个管理程序？华为为此专门制定了一个低绩效员工管理的程序PIP（Performance Improvement Plan）就是绩效提升计划，一方面帮助主管解决低绩效员工达到预定目标；另一方面帮助员工获得提升绩效的机会。

管理者要树立正确的绩效观

在员工绩效管理过程中，管理者要建立正确的绩效观。对管理者而言绩效包含管理者本人的绩效，所辖员工的绩效以及所辖部门和流程的绩效，其中最重要、最核心的是通过绩效管理实现部门的绩效改进。

绩效管理就是使管理者与员工实现双赢的局面，双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。前面已经讲过，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，也不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。

管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：

●  效率：资源利用最小化。

●  效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。

●  笑容：良好的组织气氛。

管理者做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。所以，我再给大家介绍一个框架——绩效管理的其他领域，也就是主管做绩效管理的时候，除了PDCA循环再往下切到底是什么？从功能、职能来看，绩效管理有四大领域：活动领域、绩效领域、职业领域、生活领域。

第一个领域是活动领域，管理者的作用是要保证员工有任务，要保证有标准，这样员工才能按照标准做，要让员工在规定时间完成，且要使员工的工作趋于熟练化，这样才能够有效率。

所以，在业务活动领域要起到这样的作用，对管理者的能力就要有要求。比如，有能力分析任务的要求和员工能力，分析员工的能力是否能达到工作要求。有向员工阐明任务的能力要求，必要是传授给员工具体的知识和技能。同时要具有检查工作过程、给予支持、评价、结果。

第二个领域是绩效领域，管理者的作用是保证目前的绩效令人满意，如果不满意则要分析绩效下降的原因，激发员工提升自身技能和水平的动机，为员工的学习发展创造更多机会。

要求管理者所具备的能力是，要明确规定你所期望的员工绩效水平，并有能力诊断员工在绩效上出现问题的原因，以提供支持和适度的挑战，使员工得到学习。还需要有跟员工一起复盘，总结经验教训，使员工有收获。

第三个领域是职业领域，管理者的作用就是要挖掘员工个人职业发展的潜力，对员工职业生涯的选择提出建议，帮助员工做适当的选择，支持员工达到预期的目标。

对管理者的能力要求是，要了解员工的内在需求和动机；要能够现实地评价职业发展愿望和自身能力是否相称；要在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳路径和制定实现职业生涯发展的这种谋略。

第四个领域是生活领域，管理者的作用在于弄清楚问题的实质，以及对员工个人和组织绩效的影响，协调员工个人和组织的利益，策划如何帮助员工达到预期生活目标方案，在适当的时候用感情表达来表示对员工的支持。

与之相应的能力就是要有倾听和了解员工的需求；弄清楚能够提供帮助的边界，其实我们很多主管会胡乱承诺，过度承诺，承诺之后很多事情做不到就很麻烦。同时管理者也要学会怎么让员工思考他们所面临的问题，帮助员工找到处理自己问题的最佳方法。

可见，管理者其实是不好做的，在很多方面都需要具备一定的知识和技能才行。对人才的“选育用留”，管理者都要有真功夫，不能因为关系好就提拔一下，与员工建立尊重、信任和归属（感）是对业务主管的要求。

●  尊重，就是要倾听，要进行双向沟通；

●  信任，就是要标准一致、赏罚分明；

● 让员工有归属感，就是要让员工感觉在团队里有独特价值，能够在一起有目标、有朋友、有机会。

管理者要关心员工的健康和安全，合理安排工作和休假，识别压力状况，倡导合理运动，基本生活保障，重大的健康和安全保障，这些都是管理者要关心的，都要求领导力提升。

所以我们要以任职资格尤其是干部任职资格作为一个锚定去提供这样的领导力提升，而不是把大家培养成一个完人，要学以致用，急用先行。

回顾一下，我们讲绩效管理，一定要有清晰的认知：

对于这样一些关键点的提示，大家要不断地反复琢磨推敲，才能够做到运用之妙，存乎一心。

组织流程保障，避免绩效管理浮于表面

绩效管理系统是制定标准，维护公正与组织目标的一致，是一种系统架构，是功能性的。此外还有一个很重要维度就是绩效文化，它是鼓励, 管理风险承担，是创新、进行信息管理。

其实，需要建立一个卓越的流程，通过它把组织管理者和员工连在一起。员工的日常工作和主管日常跟员工的互动、反馈、评价都是很重要的，都要把它体系化、系统化，这一过程需要有一个强有力的组织保障，否则绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。

所以，要成立高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标职责，解决重大问题，在高层领导层面推动。

同时，在各个部门要去成立绩效管理推进小组，各级主管、员工都要参加培训，包括绩效管理的思想、操作方法、制度内容、注意事项误区等方面的培训。对绩效考核实施过程要跟踪，要持续改进，不断发现问题，总结经验，不断地优化。

在这一过程中，公司人力资源部制定了制度，各个部门干部要去细化。然后，管理者要去建立相应的标准，再去实施。

所以绩效管理中的角色也不一样，高层领导者，中基层管理者，HR的专业人员是各司其职的。具体来说，有谁来参加绩效管理？

在绩效系统的循环中，既有管理者又有员工，既有HR又有各级管理高层领导和各级管理团队，他们做的事情是不一样的。管理者是绩效管理的第一责任者，也是绩效管理的赋能者；员工是绩效目标的直接责任者，当然员工也有一个投诉和问题处理渠道，各级管理团队是要全流程监控；HR的专业人员要提供支撑，提供引导，提供工具及时解决问题。

如前所述，实施绩效管理要注重组织绩效，影响组织绩效的有四大要素：一个是职位的要求，一个是个人素质，这都是任职资格要做的事，其余两个分别是管理风格和组织氛围，通过四大要素组合，形成一个好的、最终的组织绩效。

▲组织绩效要素框架

实际上，个人素质是决定个人绩效的关键所在，这是一个素质冰山模型，冰山之上的是知识技能，而冰山之下的社会角色、自我形象、价值、动机等，其实冰山之下的素质更重要，要发挥出来能力是不一样的。

▲素质冰山模型

比如动机，不同职位对人的动机的要求是很难察觉的。不过，有一个很重要的研究表明不同的职位对人的动机要求是不一样的。如基于“成就”“亲和（与权力相对）”“影响力”三大动机。

▲不同职位者的动机模型

独立贡献者的模型需要很高的成就动机，对权力欲望和影响力动机就不是那么很高。

管理者的模型则是成就动机没那么高，因为管理者需要通过成就他人做事，来成就组织和自己，如果成就动机太高的话，凡事都要亲力亲为的。他的亲和动机是最低的，因为管理是不能够讲情面的，也就是管理者的权力赋予的责任，因此责任感要强。他的影响力动机是最高的，因为管理就是要调动资源，要跟周边合作需要有一定的影响力。

对于领导者来说，他把个人（成就）放在最低位，把责任放更高一点的位置，不过，他更注重的是对个人和组织的影响力，因此放到更高的位置去牵引组织。

可见，三种不同的动机导向，就是三类不同的岗位的要求。

以成就感为导向的人，他会有很强的成就意识，要去寻找成就，去实现挑战的目标，对于反馈有强烈的需求。此外，这类人对沟通的要求比较高，对表扬的要求也很高。

以权利感为导向的人，他们比较注重个人的权威声望，对发挥领导作用有强烈的需求，需要大家听他的，希望有重大、有效的影响。

以关联感（影响力和亲和力）为导向的人，善于团队合作，维系良好关系，愿与他人互动，得到他人喜爱。

不同动机的人，其行为表现也不一样。所以华为讲基层要有饥饿感，就是强烈的成就感；中层要有责任感，就是权利感；高层要有使命感，就是关联感。

其实，职位的要求和冰山之下的素质会有不一致，会有矛盾，它表现出来的也不一致。所以，这就是在干部培养里需要解决的问题。

此外，一个影响组织绩效的就是管理风格。美国管理大师麦克利兰把人的管理风格分了强制型、权威型、亲和型、民主型、定步速型/领跑型、教练型等六种类型。实际上，管理风格没有好坏，只是工具箱里各种不同的工具，但是对于不同的层级的管理者的要求会不一样。

对于基层管理者，我们可能比较希望是教练型的、领跑型的居多。对于中层管理者，我们可能需要民主型的比较多，对于高层管理者，我们需要权威型的，亲和型的比较多。同时，领导风格也要结合公司人员的情况来确定。只是说，我们每个人都要知道不同的类型，不同的风格，能够起到一些什么样的管理作用。

组织氛围与团队效率

接下来，我们讲一个很重要的维度——组织氛围。组织氛围指在特定的环境下工作的感觉，是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。

美国哈佛大学的詹姆斯教授通过一系列调查发现，薪酬制度仅能让员工发挥20%~30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%~90%的潜力。可见，我们要讲究组织绩效，一个组织的绩效60%取决于组织氛围，而70%的组织气氛取决于管理者的管理风格。

在一个高绩效型的团队中，员工的潜力得到充分的发挥；在激发型的团队，员工的潜力发挥了80%；而在中立型团队中，员工大概只发挥了60%的潜力。一个低绩效的团队，肯定是50%以下了。由此可见，建设好的组织气氛，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。

怎么去建立一个好的组织氛围？尤其是现在，我们处在一个所谓的“乌卡（VUCA）”的世界，怎么去应对这些异变、不确定性、复杂性、模糊性？在一个看不见未来的环境下，怎么去建立员工的安全感？

马斯洛需求层次理论也说了，安全感是一个员工很重要的一个需求，所以我们不去解决不行。面对异变，我们要有远见、洞察、战略，没有这些东西就没有定力，面对不确定性，我们要去充分理解它，面对复杂性，我们要不对的澄清，面对模糊性要敏捷地区应对，不断地区做PDCA的循环。

▲马斯洛五大需求层次模型

虽然，80、90年代管理和现在管理也发生了很大的变化。但管理的一些基础的理念，基础的工具，其实还没有太大的变化，怎么样去使用/组合这些工具，形成一个系统，这个就有很大的变化。

这就要我们每个企业家，在时间分配，优先工作，重点关注的领域方面要改变，要更加去关注的那种战略洞察，要更加关注以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，要不断的去诠释一些东西，去盯一些东西，要不断地反复。

我们不要希望于一次把事情做好，而要去建立一个这样的能够正反馈的机制。正反馈的机制其实就是以敏捷对模糊，以理解、以不断的澄清来应对不确定性和复杂性。

除了詹姆斯教授，还有很多人的研究发现关于组织氛围有这样一个范式：工作表现 = F（个人特性、工作、环境）

●  个人特性是我们讲的个人的素质，需求、动机等等。

●  工作是岗位的责任本身，工作的性质和复杂性。

●  环境是包括上级的管理风格，组织的文化，同事的行事方式等，我们把通常称之为氛围。

关于组织氛围，我们的理解可能太片面，通常把组织氛围理解成凝聚性，凝聚性肯定是很重要的。凝聚性是同事间相互喜欢、信任并合作、共享信息和资源、互相帮助以完成工作的程度；一旦需要，员工会付出额外努力的程度；以及对属于某工作单位或组织感到自豪的程度。

当然，凝聚性可以通过大家一起出去旅游、吃饭等方式建立，但是光靠这些并不能完全建立同心同德，合作奉献精神和有自豪感的团队。怎么提高凝聚性？建立信任很重要。个人要有奉献精神，还有就是要进行冲突管理。

杰出的团队面对问题会有冲突，冲突会有一段混沌来慢慢清晰，最终解决问题。

平庸的团队两种情况，要么是没有冲突，没有冲突其实并不和谐；要么是有冲突，但并没有通过冲突去创造、整合、统一，从而不能创造活力。

管理者需要有解决冲突的技巧，一般有5种风格：

●  第一种就是协作了，通过冲突让团队更好的协作；

●  第二种就是迁就了；

●  第三种就是妥协了；

●  第四种就是回避了；

●  第五种就是竞争了，争得你死我活。

我们需要追求的风格是协作、妥协和迁就。最好的是协作，避免恶意的竞争。实际上，冲突不可避免，没有冲突的是不好的，冲突水平和部门绩效的关系是，冲突水平很低，你好、我好、大家好的部门一定是绩效很低的，冲突水平很高的，形成不了整合的，也是不行，大家不往一处使力，互相使绊子。一定的冲突水平，最终能够形成很好的整合部门，绩效才是高的。这样的部门的绩效才是高的。

除此了凝聚性之外，关于组织氛围还有另外五个比较容易忽略的维度。

第一个是明确性，每个人知道组织对他的期望以及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度，员工对于工作小组、团队和组织的愿景、目标、计划、职责、程序、期望等的清楚程序，这个是明确性。

明确性的要点就是使命、方向、任务指导、组织、职责、期望，所以我们搞组织职责、搞战略、搞愿景使命、价值观，其实是能够提升我们的明确性的。提升明确性的要点，就是明确组织的愿景目标，明确个人目标和组织目标的关系，明确职责和分工。

第二个是标准性，在设立绩效目标的时候，我们说要自己跟自己比有进步；我们跟竞争对手比，要比竞争对手进步得快；跟业界标杆比，要大幅度缩短跟业界标杆的差距。那么怎么去定义绩效标准，员工对管理层确定的高标准和挑战性目标，以及推动改进绩效的方式的领悟程度，这个是标准性。

第三个是责任性，责任性是其实就是在工作单位和团队里面，员工感觉到自己自有决定怎么干好本职工作的程度，以及鼓励冒险的程度，这实际上就是一种自主性和冒险。

责任性的关键就是授权和控制，在授权和控制之间要掌握平衡，所以我们才会有情景领导。对不同准备度的员工，它的授权尺度和控制的尺度是很不一样的，这有助于提升大家的责任心。

怎么提升责任性？答案是授权。我们为什么会不授权？并不是说员工不行，作为管理者不愿意授权，有一些心智模式是因为害怕万一授权出去的工作搞砸了，会受到责备。

这个员工不行，还不如自己做得快，授权给别人会浪费时间。如果下属也能做好你的工作，你会被他取代。时间花在向别人解释工作，还浪费时间。没有人比你做得更好，对自己很有自信。下面没有人，光杆司令要亲力亲为，也可能有权利主义，可能担心上司对下属的控制，还有成就动机过强。这些都是不授权的心智模式。

第四个是奖励性，奖励性就是我们讲的绩效导向，认可、表扬。员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。

奖励性的关键点就是绩效评价和行为要强化，形成正反馈，要员工参与，要去帮助员工设计他的成长路径。

对于奖励，管理者给予的和员工期望的会有很大的一个反差的，比如好的薪水、职位保障与公司共同成长、良好的环境、做有兴趣的工作、管理层要有诚意要好的纪律、工作能得到赏识等维度，可能管理者的顺序是好的薪水、职位保障、共同成长，而员工自己的看法排在第一位的是工作能够得到赏识，第二位的是工作要有成就感，第三位的是能了解他们的个人问题。至于说好的薪水、职位保障都是排到第四、第五位，所以，这一反差使得管理就没有针对性，奖励就没有针对性。

所以一定要调查，一定要搞清楚，如何讲二者能够很好的匹配起来，这是很重要的，否者使不上力。

第五个是灵活性，员工觉得可以减少不必要的程序政策和手续的程度，以及被鼓励发展创新的程度。是不是鼓励员工发展新思想方法，作为一个主管是不是愿意去接受新思想和新方法。如我们常说的不是说不要流程，但是怎么让官僚最小化。

如何提高灵活性？一方面要有规则，另一个方面要有例外，千万不要一刀切，要去激发创新，针对不同的场景发展出不同的方法。

说到规则和例外。规章制度、流程、手册等规则是在普遍主义和特殊主义的价值两难中不断权衡和取舍形成和发展的，它是将成功的行为和思维模式制度化、规范化、流程化，是企业文化最基础的部分。同时必须要有灵活性，不断地去发现例外。

管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的过程就是解决问题的过程，提升解决的能力其实就是要增加灵活性。

从组织氛围的六个维度可以看到，它是一个系统的、整体的、立体的。所以，去构建组织氛围并没有那么容易，需要公司从宏观的管理、微观的管理、价值体系等很多方面去做才能达到，也是整个公司需要去统一安排、部署和建设的。

良好的组织氛围不是一团和气，而是要追求团队的高绩效，实现组织和个人的双赢，它体现整个企业的能力建设，组织建设和管理体系建设。