☆ 绩效管理怎么做，组织才能充满活力？

两种绩效管理程序会有所侧重，管理方法、管理周期也都不一样。举个例子，微观绩效管理，就像一个时钟的秒针，嗒哒哒一直在跳。宏观绩效管理相当于一个时钟的日历，要走24小时才跳一下。显然，二者都是时针指示的一个内容，都是绩效管理的一部分。但我们希望侧重的是微观绩效管理，因为宏观的绩效管理更多地会与公司的战略管理、财务管理结合。

我们说绩效管理是一个过程，更多的是针对微观绩效管理，它落实公司的战略目标，强化公司的价值导向，为员工改进绩效提供指导和激励，为报酬制度和人力资源管理提供依据。所以微观绩效管理是很重要的，也是人力资源工作每天都在发生的，和业务强相关的工作，是把人和事结合的一个抓手。

在微观（日常）绩效管理中，主管怎么去分配精力？首先在计划方面要花很多精力（30%），日常的辅导方面要花更多的精力（50%），而在检查上要花10%的精力，反馈上需要10%的精力。

▲ 绩效管理的过程及两类循环

在微观绩效管理的过程要明确目标、深入沟通、互相依存。互相依存就是，员工成绩就是管理者成绩，员工未能达到考核标准要求，也有管理者责任。所以，我们一定要慢慢建立一种概念，绩效管理不等于绩效，不要把绩效考核当做绩效管理，这是一个非常重要的认识上的升华和跨越。

▲绩效管理程序

微观的绩效管理程序包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效应用/反馈。

绩效目标是绩效管理的起点，也是绩效管理最重要的一个环节，占30%的时间/精力。主要是做目标分析、设定目标、形成书面承诺、制定行动计划。

在这个阶段，管理者和员工共同讨论，达成共识后确定员工考核期内，满意绩效应该完成的工作和绩效。

其实，主管与员工之间的承诺是很重要的事，主管的承诺是要提供资源、条件的帮助。员工的承诺就是要达成绩效目标。可见，绩效计划不是员工个人的事，也不是管理者个人的事，是管理者和员工之间的事，这里面其实有一个“皮格玛利翁效应”，就是说对员工有更高的期望值，更多的鼓励，更多的激发，会让员工能够愿意去追求更高的绩效目标，即正反馈。

绩效目标设定有三个步骤：

绩效目标设定要充分的双向沟通贯穿始终，根据员工准备度选择适当的沟通方式，确保充分的双向沟通，获得员工的自主承诺，提升员工对目标的认知，并增强责任感。

绩效辅导，是持续而不是突击

没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标的最重要方式，目的就是要让员工要跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质，所以占50%的时间/精力。

在绩效辅导阶段，关键作用是什么？

首先了解员工在工作中遇到的障碍，提供及时的支持和纠偏；其次是及时地激励发现员工好的表现，包括优点、进展得以及时、持续地激励，使得员工持续作出贡献；再就是帮助员工认识到自己工作的不足，并及时采取措施关注改进。这一过程，主管既走进了业务，又了解了员工的工作状态和成效，有助于员工建立信任感，为绩效评价和沟通奠定基础。

绩效辅导有很多方法，接下来展开讲一下教练式辅导GROW模型，它既是一种方法工具，也是一种思维模式，是通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能、独立思考、增强认识、承担责任，使他的绩效最大化。通过G-R-O-W的循环，激发员工主动做事，让员工愿意承担责任，实现个人成长，同时也能让辅导双方建立一种更信任的关系。

G：目标。帮助被辅导者明确其想要达成的目标，而不是辅导者的目标。

R：现实。辅导者和被辅导者双方一起了解现状，并识别出所有妨碍因素。辅导者本人绝不能做假设，要促使被辅导者思考，帮助他看到全部事实，并鼓励他描述现象，提供具体事例、事实，而不是判断。

O：选择。辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表，注意不止是一个行动。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案，并分析各种方案的利弊，适当提出建议。当第一个方案出现的时候，继续去寻找其他方案。

W：意愿。确保被辅导者对方案做出选择，并自愿承诺去执行自己的行动计划，获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人，这一点很重要。不过，要确保的是被辅导者自己做出选择，而不是辅导者选择；还要确保被辅导者对自己的行动有承诺，辅导者也要对其所选择的行动计划有承诺支持。

这就是GROW绩效辅导，需要慢慢去练手。

绩效评价，是了解而不是量化

▲绩效评价等级和比例控制要求

为什么要做绩效评价？

很多主管困惑员工都很好，为什么还要划分ABCD等级？是为了让组织充满活力，背后的逻辑，首先通过划分来客观的评价员工绩效，认可杰出员工，激励大多数扎实贡献的员工；其次识别和管理贡献低、绩效待改进的员工、激活组织；最终追求组织和员工的共赢。

换言之，对待高绩效员工和低绩效员工所采取的管理程序、管理重点、管理方法和工具是不一样的，如果不能区分，就会出很大的问题。所以不管员工多优秀，都要去区分ABCD。

▲韦尔奇活力曲线

当时韦尔奇发明活力曲线时说：“作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提升。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，‘区分’使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态过程。没有人敢确信自己永远能够停留在最好的一群人当中。”

通常业界有绝对考核和相对考核两种绩效考评方法，绝对考核是“人和目标/标准比”，目标/标准达成与否是评价员工贡献/产出的基础，不断提高标准来牵引“精益求精”。相对考核是“人和人比”，一般要有一个强制的考核比例，以牵引“你追我赶争 当先进”。相较之，在完成“人和目标/标准比”的前提下，才能进行“人和人比”，前者是基础，后者是牵引。

总体而言，要基于组织的管理策略和人群特征来确定员工贡献评价方式，比如公司高管，既要人和目标比，也要人和人比，但“人和人比”是自己和自己比，是要牵引你关注中长期目标和自我超越。

一个成功的绩效评价系统有三个因素：

我们说绩效有个人绩效和组织绩效。个人绩效评价的目的是将干得好的和干得差的区别开来，以确保公平回报，并激励大多数人，所以它的目标是公平、公正。像360调查、两次沟通、集体评议等都是个人绩效的评价方法。从岗位职位的相对维度，劳动态度、价值观文化的考核，属于个人绩效层面。

我们再来看看组织绩效评价。大的原则是“考”“评”相结合，“考”主要是KPI属于能力层面，“评”属于主观的层面，即主管述职评分，是结合部门的重点工作去述职，上级根据述职来打分。将主管评分和整个部门的能力加起来，就是你所在的组织的绩效。

在评价阶段，不是简单地给个考评结果，还是要回到初心，为什么要做绩效管理，考核真正的目的是什么，为什么要有比例控制......

绩效评价是一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。它要围绕着业务进步，绩效提升全面展开。管理者的使命是促进目标的达成，要学会有技巧地告诉员工其差距所在，毕竟成长才是最重要的。

比如，个人绩效是指在组织绩效实现的情况下，体现出来的结果。那个人绩效不仅是PBC，也是一种管理方法。所以基于PBC的考核，有一定的局限性。

对一个人进行全面的评价，首先要看员工PBC完成情况，PBC是关键的、优先的，是是绩效评价的主要依据，还有员工的岗位职责和角色的履行情况，和超越职责的努力和贡献，这三部分内容最终才是对个人全面的评价。

▲个人全面绩效评价

绩效反馈，是坦诚而不是技巧

绩效反馈是经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划以及绩效申诉等。由于反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。

但此阶段是考核者和被考核者比较紧张的时期，所以需要对面谈程序有个结构化的设计，包括时间、地点、方式、角度、内容的准备，营造好的沟通氛围，把握沟通原则，平衡听和讲和问等等。

当然，双方沟通原则是对事不对人，只谈绩效，不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；避免被第三者听到；要坦诚、要具体。对于低绩效者要进入低绩效员工的管理程序。

所以，绩效沟通的核心不在于技巧，而在于客观坦诚。这是很重要的，为什么？任用和发展的前提是绩效，那么绩效就是分水岭，在公司支付能力允许前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩；在组织发展可提供机会的前提下，跟员工的任用和成长挂钩。

绩效管理应用回报是“利多”状态：对主管来说，使他不必介入到所有正在进行的各项事务；通过赋予员工必要的知识来帮助自我决策节省主管的时间；减少员工之间因职责不明显产生的误解；通过帮员工找错误和低效率的原因来减少错误；通过绩效管理，员工将知道主管希望他们做什么，能做什么样的决策，何时必须介入，其实就增加明确性，增加了奖励性，增加了确定性以及员工的安全感。

对于员工来说，他自己了解工作是好还是不够好，有什么权利；有机会学到新技能；及时了解主管对自己的看法和意见；及时得到完成工作所需要的资源；员工将会因对工作和工作职责有更好的理解而受益。

对组织来说，绩效管理是一种投资。如果运用得当，它对主管、员工和组织都会带来回报。如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，那么组织会更有效率，员工更有士气，生产率会更高。

所以，我们讲考核评价体系是一个杠杆，只要朝着合理的方向稍微撬动一下，就可以释放出巨大的能量。同时也是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标可以通过它传递下去，考评什么就能实现什么，人事两全也是通过这样一个载体去实现。

绩效管理也要去避免一些常见的问题，最主要就陷入到所谓的公平、公正的问题，一定要清楚绝对公平是不存在的。人们对自己的认知总是大于别人对他的认知，所以我们要坚持“效率优先，兼顾公平”，员工满意度不是经营的目的，只是经营的结果。

通过绩效沟通、绩效辅导、绩效预警等等这些措施，预防和纠正不正确的绩效评判，要尽量做到公平。我们既要告诉大家绝对的公平不存在，但是在实操过程中，要尽量做到公平、公正，就是这么一个样子。

美国一个教授叫拉伯福，他在讲员工奖励方面企业经常犯的错误，这些也是我们很多企业存在的。

比如——我们需要有好成果，但是去奖励的不是有好成果的，是奖励那些看起来最忙、工作最久的人；我们需要有对问题治本的答案，却去奖励治标的方法；我们观察对员工对公司的忠诚却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进和威胁要离职的员工；我们要求和谐工作环境，却去奖励那些最会抱怨，就是会哭的孩子有奶喝的这样的人。

这看看其实挺有意思。